Maj-Britt Hällmark

"Jag minns att jag såg jobbannonsen i Svenska Dagbladet," berättar Maj-Britt. "Jag tyckte att rollen med europeiskt ansvar var väldigt tilltalande. Jag höll på att flytta tillbaka till Europa efter att ha bott många år i Nordamerika och blev jätteglad över att få tjänsten. Jag började på kontoret i Stockholm redan innan min flyttcontainer hade kommit fram."

I Europa var försvarssektorn viktig för avfuktningsverksamheten, särskilt i Sverige, Storbritannien och Nederländerna. Tillväxten kom från industriella tillämpningar inom läkemedels-, livsmedels- och fordonsindustrin.

"Kunderna stod inför utmaningar liknande de vi ser idag. Ofta letade de efter lösningar utan att riktigt veta vad de behövde. Munters fokus på kundcentrerad innovation och applikationsexpertis gjorde att vi kunde erbjuda rätt lösningar. Det ledde till att vi blev kända som experter på fuktstyrning.”

Att vara börsnoterad innebär höga krav på finansiell rapportering. Som controller insåg Maj-Britt snabbt att det inte alltid var enkelt och att ett företag fullt av innovativa ingenjörer uppskattade stöd.

"Det är viktigt att förstå de termer vi använder och hur dina handlingar kan påverka till exempel rörelsekapitalet. När man ser hur det bidrar till företagets framgång blir ekonomisk rapportering mycket mer engagerande,” säger hon.

Munters VD vid den tiden, Lennart Evrell, startade ett initiativ kallat Growth Academy där ett sextiotal ledare samlades. Syftet var utbildning, men det fanns också tid för strategiska diskussioner.

"Jag minns hur Lennart satte sig framför gruppen och uttryckte den utmaning Munters stod inför i början av 2000-talet: Hur implementerar vi de policys, processer och rutiner som krävs för att styra ett stort globalt företag utan att kväva eller tappa vår starka entreprenörsanda som driver innovation och tillväxt? När jag ser var Munters står idag tycker jag att vi lyckats ganska bra med den balansen. Det finns en ödmjuk lyhördhet som hjälpt oss behålla vår flexibilitet. Det är fortfarande en framgångsfaktor för Munters idag.”

År 2005 gick Munters från regional till global struktur, nu kallad affärsområden. Som vid de flesta organisatoriska förändringar låg fokus på att effektivisera processer globalt. Det handlade också om att definiera roller och skapa gemensamma arbetssätt. Den största utmaningen var dock förändringsledning – att skapa engagemang och motivation, och hitta vinn-vinn-lösningar.

"Vid den här tiden fick jag en global roll, flyttade tillbaka till USA och blev även involverad i APAC-regionen," minns Maj-Britt. "Att få lära känna och arbeta med kollegor från väldigt olika kulturer var otroligt givande och gav stor personlig utveckling. Den erfarenheten gjorde mig mer ödmjuk, respektfull och öppensinnad – egenskaper som varit viktiga för min karriär.”

Munters blev återigen ett privat bolag när Nordic Capital köpte företaget i november 2010. De initierade en 100-dagarsplan för att identifiera och kvantifiera potential i olika delar av verksamheten, inklusive försäljningstillväxt, kostnadsbesparingar, operationell och kapitalmässig effektivitet.

"Vid den tiden var jag VP Finance för globala AirTech. Vi satte upp ambitiösa mål, vissa av dem var svindlande för mig som chef för BA Finance.”

Maj-Britt tror att Munters inte hade varit det imponerande företag det är idag utan de sju åren med Nordic Capital. "Även om det tog längre tid att nå den tillväxt och framgång som Nordic Capital föreställt sig, var det nödvändigt för företagets utveckling att ha ägare som kunde investera med ett långsiktigt perspektiv.”

Den 19 maj 2017 börsintroducerades Munters igen. De återlanserades på NASDAQ Stockholmsbörsen och Maj-Britt deltog vid klockringningsceremonin.

"Jag hade aldrig kunnat föreställa mig att jag skulle stanna så länge i företaget," säger hon. "Tjugosju år och fortfarande kvar. Det som har hållit mig kvar är inte bara karriären, utan de ständiga möjligheterna att lära mig och bidra. På senare år har jag fått dela med mig av mina erfarenheter till nya kollegor genom att hålla utbildningar i ekonomi för chefer utan finansiell bakgrund och agera mentor. I svåra tider är det människorna och relationerna som håller oss samman. I goda tider vill man se resultatet av sitt hårda arbete och fira framgångar.”

Historiskt sett har Munters pratat om energieffektivitet i termer av kostnadsbesparing. Idag spelar deras energieffektiva lösningar en roll i den gröna omställningen – en affärsmöjlighet för framtiden. Maj-Britt såg detta komma redan för flera år sedan och tog då chansen att anta en ny roll som hållbarhetsrådgivare.

"Jag har gjort 259 månadsbokslut på Munters. Jag menar, 259! Att gå från ekonomi till hållbarhet var något nytt och inspirerande för mig. Det är inte så stort steg som man kan tro. Det handlar fortfarande om att ha kontroll och förstå vad vi gör – vare sig det gäller vårt koldioxidavtryck eller könsbalans. Att arbeta med att integrera hållbarhet i Munters strategi har varit energigivande. Och på ett positivt sätt är vi fortfarande samma företag som jag mötte som nyanställd controller; vi kanske inte vet allt, men vi är nyfikna och villiga att lära – tillsammans.”